Pensando fora das caixas

Aliando cultura organizacional e estratégia corporativa

É crescente nas organizações a discussão sobre a importância do processo de planejamento estratégico. Observa-se que está “caindo a ficha” de empresários e executivos no Brasil de que o que trouxe as organizações até a situação atual não as levará para uma situação futura.

Já dizia Peter Drucker: “O sucesso sempre torna obsoleto o comportamento que o atingiu. Ele sempre cria novas realidades. Sempre cria, acima de tudo, seus próprios problemas e também outros. Apenas os contos de fada terminam assim: ‘Viveram felizes para sempre.’”

Encontramos executivos que enaltecem o planejamento estratégico, mas que frequentemente incorrem no problema da falta de “acabativa” e normalmente culpam esse processo ou quaisquer outros subsistemas gerenciais sem se dar conta de que variáveis importantes, como cultura, competências e poder, são constantemente ignoradas.

Nesse contexto, o tema “pessoas” cada vez mais ganha a importância devida nas organizações, mas ainda não é tratado de forma efetiva. Outro tema que aos poucos está sendo percebido realmente pelo seu devido valor é o da “estrutura”, mas muitas organizações ainda estão longe de uma compreensão real do que seja atuar nessa questão de forma aderente às estratégias.

Mas por que essa relação entre estratégia, pessoas e estrutura? Devemos explorar esses temas, que estão relacionados de forma sistêmica às variáveis citadas e são normalmente nevrálgicos nas organizações.

Quanto a “estratégias”, apenas alerto que crer que um bom planejamento estratégico se baseia na utilização de certas ferramentas, que usualmente aprendemos em faculdades ou MBAs e que habitam o conhecimento comum dos executivos, é o mais puro e usual foco em meio. É comum ouvir críticas de que certo planejamento estratégico não foi bom simplesmente pelo fato de não ter sido utilizada determinada ferramenta preconizada por Michael Porter ou qualquer outro grande teórico do tema. Na verdade, é importante atentar-se ao fim, objetivo, de um planejamento estratégico e não simplesmente resumir esse processo em simples preenchimento de ferramentas, afinal, preencher ferramenta sem saber traduzir a essência do processo para a organização inutiliza-o e gera perda de tempo.

Bom, uma vez estabelecidos os anseios estratégicos de uma organização, são passíveis de compreensão as funções estratégicas para alcance dos objetivos de longo prazo. Em função disso, é possível criticar a organização quanto às suas competências, ou seja, perguntar:

• A organização possui as competências e conhecimentos necessários para o alcance dos objetivos?
• As pessoas certas estão nos lugares certos? As lacunas de conhecimento e desenvolvimento das pessoas estão mapeadas e serão resolvidas no espaço de tempo que a organização precisa?
• O organograma está organizado de forma que as linhas de comando, a divisão de poderes e as funções estratégicas estejam aderentes à visão, missão e objetivos estratégicos traçados e debatidos pelo planejamento estratégico?
• Os processos estão desenhados com vista às necessidades estratégicas, e as interfaces entre eles estão sanadas? Processos deverão ser redesenhados ou definidos?
• Os incentivos estão aderentes de forma a motivar as pessoas na mesma direção que a organização necessita seguir?

A complexidade por trás dessas perguntas, e principalmente na obtenção de suas respostas, é muito superior à atenção que normalmente é dada (quando é dada) para essas questões.

Quando aliamos essas questões com outras já discutidas nos artigos anteriores, observamos fatores importantes na construção, desenvolvimento e manutenção do que chamamos de cultura. Todas essas questões, quando trabalhadas, gerarão atitudes e comportamentos que servirão de base para as tomadas de decisão em todos os níveis, com vistas para o curto, médio e longo prazo. Esse tipo de discussão nos mostra como organogramas, planos de gestão de pessoas, gestão de processos, entre outros fatores organizacionais, devem ser pensados para se adequarem à cultura organizacional e estratégia.

Não estou dizendo que devemos a cada ciclo estratégico redefinir organogramas, promover movimentações de pessoas e redesenhar uma organização inteira. Simplesmente alerto para a questão da coerência. Organogramas organizam a disposição de unidades funcionais, divisão de poder, linhas de comando e relação de comunicação existente entre eles, portanto não devem ser encarados somente como “distribuição de caixinhas”, em que se identifica a relação de poder das pessoas em uma organização.

O planejamento estratégico supera um simples processo de “futurologia”. Ele determina a organização em sua mais profunda essência, com uma complexidade muito pouco explorada atualmente nas organizações.